Il controllo di gestione consente infatti di valutare con attenzione le possibilità di fatturato e di ricavo e di correggere, dove necessario, le procedure nella propria attività.

In passato, per conoscere la redditività di un ristorante, si attendeva la chiusura del bilancio. Operando in questo modo, a posteriori rispetto alle operazioni, però, si incorreva nel rischio di accorgersi troppo tardi di non aver guadagnato abbastanza oppure che si era speso troppo.

Vi erano, invece, degli imprenditori meglio organizzati ed attenti. Loro avevano fatto in anticipo delle valutazioni, considerando i risultati del lavoro della stagione (o dell’anno) dell’anno precedente. Avevano utilizzati, perciò, dei semplici “numeri guida”: il numero dei coperti approssimativi da fare ogni giorno o settimana.

Da qui erano derivate delle valutazioni in termini di possibilità di fatturato e ricavo, ed in qualche modo anche di costo. Conseguentemente era stato previsto un certo utile di esercizio, che è più corretto definire “margine operativo”.

Leggere i numeri in maniera corretta

È importante sottolineare e capire che definire dei numeri con l’aggettivo “approssimativo” equivale, tecnicamente ed implicitamente, a definirli come imprecisi.

I numeri non possono essere inesatti per proprio conto, ma lo diventano se sono i risultati di conteggi fatti nella maniera sbagliata, per non utilizzo di metodo di calcolo adatto, per dati di partenza errati.

In ogni caso, anche quegli imprenditori che utilizzavano quei metodi di previsione “imprecisi” rischiavano di ritrovarsi a fine anno come i colleghi che di previsione non ne facevano alcuna. Oppure, anche qualora fossero corretti e il risultato della gestione fosse stato buono, era poi difficile (impossibile?) sapere esattamente dove intervenire per migliorare i risultati della gestione.

I comportamenti finora accennati sono di tipo chiaramente reattivo. È come giocare in difesa: si attendono i problemi per risolverli. Chiaramente, questo è un comportamento poco produttivo o vantaggioso, esattamente come chiudere la stalla quando i buoi sono già scappati!

L’intervento anticipato: il controllo di gestione

Per ragioni diverse, oggi le cose stanno cambiando: si cerca di prevedere cosa succederà per intervenire a correggere i problemi prima che le loro conseguenze siano pesanti.

Nell’ambito della conduzione di un’azienda, in genere, il cosiddetto “controllo di gestione” serve a questo. Una precisazione: definire il concetto di “controllo di gestione” è operazione difficilissima, perché si tratta – è facile immaginarlo – di un sistema molto complesso di tecniche, di concetti, di valutazioni che attraversano ogni aspetto dell’attività aziendale.

Da quello preventivo di area commerciale (i budget di vendita), a quello della valutazione dei costi, degli acquisti, delle spese (i budget di spesa); dal lato economico (previsione di costi e ricavi), a quello finanziario (flussi di cassa). Per continuare nella rendicontazione in corso di opera (rilevazione di costi, ricavi, vendite, incassi, uscite), ed infine, alla valutazione periodica dei consuntivi.

Dal macro al micro per gradi

Ne sono interessati, quindi, tutti i reparti e tutte le funzioni aziendali: se ne consegue, allora, che occorrerebbe un “vestito su misura” per ciascuna azienda. Ciò, invece, non è del tutto vero: il controllo di gestione può essere anche affrontato con un approccio per gradi. È possibile stabilire e seguire un sistema molto semplificato, che utilizzi dei dati macroscopici (come, ad esempio, il totale dei costi del personale, il totale dei costi di produzione, il totale dei ricavi) per cominciare ad avere un indicatore sull’andamento dell’attività.

Rispetto al comportamento imprenditoriale descritto, la differenza esiste, ed è fondamentalmente importante. Utilizzare dei dati esatti, anche se non di dettaglio, permette valutazioni grossolane, ma in ogni caso attendibili.

Questa apparente sfumatura è invece la base su cui un sano modo di condurre l’azienda diventa, un po’ per volta, sempre più preciso. Se io imparo a ricavare ed interpretare i miei dati di gestione aziendale, otterrò due risultati importanti: avrò materiale certo su cui fondare le mie decisioni, e avrò la capacità di approfondire man mano gli elementi che mi interessano di più. Tra l’altro, ovviamente, più approfondirò quegli elementi, e più il mio sistema di controllo valutazione diventerà preciso ed obiettivo.

Sistema sempre più personalizzato

Ad un certo punto, il sistema si troverà ad essere personalizzato ed efficace. Esattamente come in ogni altro esercizio professionale, anche questo è semplicemente il risultato dell’esperienza, quando segua una corretta formazione iniziale.

Questo documento, dunque, non desidera sostituirsi ai consulenti fiscali, alle Associazioni di categoria, né ai testi sul “controllo di gestione”. L’obiettivo di questo documento è molto semplice, e molto pratico, ed è il mettere a disposizioni di gestori di aziende piccole uno strumento semplice, ma corretto, che permetta, appunto, di iniziare a sviluppare il proprio personale modello di controllo-valutazione della gestione aziendale.

Perciò avremo una struttura semplice, che può essere utilizzata a due livelli (macro e con dettagli), dando comunque soddisfacenti risultati a chi lo utilizzerà. Si tenga anche presente che, nonostante sia semplificato, questo modello è adottato con piena soddisfazione anche da strutture grandi e ben organizzate: non è, quindi, un giocattolo per bambini, inutile. Anzi. Attenzione: è consigliata la collaborazione iniziale del Consulente fiscale dell’azienda.

I parametri corretti

Questi modelli servono anche capire se i totali che otteniamo siano in linea coi parametri degli Studi di Settore. Se non lo sono, possiamo anche capire immediatamente dove intervenire.

All’interno sempre di questi modelli possiamo inserire dei parametri di riferimento, dati dal Budget. Il budget è uno strumento utilizzato per la programmazione dell’attività aziendale. Viene fatto una volta analizzati i dati storici e fissati gli obiettivi del periodo considerato (esistono budget a breve termine come un mese, altri a medio termine con un anno, altri ancora di lungo termine come cinque anni).

I budget servono inoltre per controllare che l’andamento attuale non si discosti tanto da quello programmato, la rilevazione dei dati effettivi e la consultazione periodica del tutto consentirà, come anticipato, di intervenire tempestivamente qualora ci siamo elevati scostamenti

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